第六節 用利潤為員工服務

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    近年來，管理界思想觀念上最大的一個變化是，管理者已經從「讓員工服務於企業利潤」轉為「為員工服務」、「與員工分享利潤」。因為只有尊重關懷員工，提高員工的工作生活質量，員工才能對企業忠誠和認同，樂於付出額外的努力創造更大的價值。愛立信是真正為員工服務、以人為本。

    一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕它，追了很久仍沒有捉到。一隻牧羊犬看到此種情景，譏笑獵狗說：「你們兩個之間小的反而跑得快得多。」獵狗回答說：「你不知道我們兩個的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，它卻是為了性命而跑呀！」

    這話被獵人聽到了，獵人想：獵狗說得對啊，我要想得到更多的獵物，得想個好法子。於是，獵人又買來幾條獵狗，凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒有飯吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因為誰都不願意看着別人有骨頭吃，自己沒的吃。就這樣過了一段時間，問題又出現了：大兔子非常難捉到，小兔子好捉，但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多，慢慢地，大家都發現了這個竅門。獵人對獵狗說：最近你們捉的兔子越來越小了，為什麼？獵狗們說：反正沒有什麼區別，為什麼費那麼大的勁去捉那些大的呢？

    獵人經過思考後，決定不將分得骨頭的數量與是否捉到兔子掛鈎，而是採用每過一段時間，就統計一次獵狗捉到兔子的總重量，按照重量來評價獵狗，決定一段時間內的待遇。於是獵狗們捉到兔子的數量和重量都增加了，獵人很開心。但是過了一段時間，獵人發現，獵狗們捉兔子的數量又少了，而且越有經驗的獵狗，捉兔子的數量下降得就越利害。於是獵人又去問獵狗，獵狗說：「我們把最好的時間都奉獻給了您，主人，但是我們隨着時間的推移會老去，當我們捉不到兔子的時候，您還會給我們骨頭吃嗎？」

    獵人做了論功行賞的決定，分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數量與重量，規定如果捉到的兔子超過了一定的數量後，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數量的骨頭。獵狗們都很高興，大家都努力去達到獵人規定的數量，一段時間過後，終於有一些獵狗達到了獵人規定的數量。這時，其中有一隻獵狗說：「我們這麼努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠遠超過了這幾根骨頭，我們為什麼不能給自己捉兔子呢？」於是，有些獵狗離開了獵人，自己捉兔子去了……

    獵人的目的只有一個：獲得儘可能多的獵物。於是他採取了各種各樣能達到這一目的的激勵手段。但他始終忘了一點，即除非獵狗們也能獲得合理的利益，否則它們是不會朝着他既定的方向努力的。

    你要當一個最大的贏家，那麼不僅你自己贏，也得讓別人贏，也就是讓你的員工得到提升；給他們最好的培訓；給他們新奇的經瀝；為他們爭取提薪；為他們爭取環境的改善；在他們遭受打擊時幫他們擺脫困境；誇大他們的成就；為他們搖旗吶喊；站在他們的立場上為他們着想。要記住，員工贏了，他們會做得更加出色，企業也就獲得更大的成功。

    作為一個企業家，毫無疑問要考慮利潤，但不能將利潤看得太重。企業必須自始至終把人放在第一位，尊重公司的雇員並幫助他們樹立自尊的信念和勇氣，這便是成功的一半。愛立信除良好的員工分紅制度、醫療保險、退休金制度等等一般性的福利措施外，又有許多顯見是為員工考慮的福利措施，其中包括很多從員工的角度於細微之處的考慮。這樣，福利並不單單是福利，它表現出企業對於員工的關心。

    尊重所有員工，關心員工的一切問題，和員工全面和坦誠地作雙向溝通，這就是愛立信管理的準則。在如此管理下，每個員工都感覺到自己受到公司的尊重；他們得到不斷的訓練和不斷的自我發展的機會；最重要的是管理層是與員工站在一起的，而不是處於敵對地位。

    愛立信這樣的著名企業，薪酬無疑是高於許多同業的普通企業，同時又有着良好的福利措施，惟有如此，才能留住人才，而促使人才努力工作；並需要挖掘激勵因素，如良好的工作氛圍、自主的創造精神、全員參與管理的民主意識以及由此所激發的企業「主人翁」意識，才是使這些企業不斷發展壯大的原因。

    馬獅認為建立良好的內部關係必須以「員工為先」，充分尊重員工個人尊嚴，明察其責任感、信用、共事態度、成事能力、發展潛能、自勉精神等。公司必須真正關心員工的一切問題，不論是工作環境還是管理文化方面。這些都是建立在真正把人力資源視為重要資產，而且是與日俱增的資產的基礎上的。

    馬獅非常獨特的地方之一就是他們沒有任何工會組織，這一點就把馬獅和其他許多公司明顯劃分開來。儘管馬獅從未表示反對工會，但即使有工會也不會有工會運動，因為馬獅對待員工的管理上有點先發制人的味道。管理層強調發展良好的人際關係為員工帶來了完善工作條件和融洽共處的關係，甚至工會活動分子也從未想到或曾經要求過工人需要有這些待遇。要建立良好的人際關係不僅需要制訂長遠的人力資源發展計劃，還要在傳統的組織架構與工作設計制度之外另立法度。新的組織架構力求在設計上把上下層次界限減至最小，以便面對面的相互影響，確保橫向結構層面能夠長短互補和融合統一，以促進不同職別之間坦誠的雙向溝通，同時還要使用組織內外擔負不同任務的單位齊心合力、按令遵行。說到工作崗位制度的設計，首先得考慮崗位設計是否適合員工的條件而非要員工去遷就崗位。只有這樣，管理層才能詳細了解員工工作的應變能力，從而達到能為員工提供一個舒暢工作的整體環境，使其個人的期望和需要都能得到滿足的目的。

    馬獅「員工為先」的理論與中國古代的「人本思想」頗為相似。中國古代思想家老子曾說：「欲先民，必以身後之。太上，下知有之；其次，親而譽之；其次，畏之；其次，侮之。悠兮，其貴言，功成事遂，百姓皆謂我自然。」