第八節 把員工當做老闆

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    把員工當做企業家，員工就會以企業家的心態工作。

    有一個人經過熙熙攘攘的鬧市區，看到一個雙腿殘疾的人擺設木刻品小攤，他漫不經心地丟下了五十元，當做施捨。

    但是走了不久，這人又回來了，他抱歉地對這位殘疾人說：「不好意思，你是一個生意人，我競然把你當成一個乞丐。」

    過了一段時間，他再次經過這片鬧市區，一個店家的企業家在門口微笑喊住他，「我一直期待你的出現，」那個殘疾人說，「你是第一個把我當成生意人看待的人，你看，我現在是一個真正的生意人了。」

    你怎麼看一個人，那人可能就會因你而有所改變，你看他是寶貴的，他就是寶貴的。一份的尊重和愛心，常會產生意想不到的善果，所以企業的企業家們，不妨用心地看待這個世界，用心地去尊重和信任每一位員工及自己，你將會發現，自己及周圍的員工都有着無窮的潛力。

    惠普公司認為人是整個組織中最寶貴的資源和財富，最大限度地尊重人、重視人的價值，建立起以人為主體的人本價值觀和管理理念。惠普公司在任何情況都堅信：只要給予員工適當的手段和支持，員工願意努力工作並一定會做的很好。惠普對每一個員工的信任和尊重，使那些能力超卓、個性迥異及富於創新的員工，個個充滿歸屬感和幸福感，心悅誠服為公司的發展竭盡全力地工作，並認為惠普公司是最好工作的地方，是「最受仰慕的公司」。惠普的價值觀包括最重要的兩點：一是信任和尊重每一個員工，給員工自行做出決定的權利；還有一點就是員工首先要成為誠實正直的人，員工若在工作中出現了違反商業道德或職業道德的行為，會受到除名的懲罰。

    靈活的上班工作時間。員工完全按自己個人生活需要來調整工作時間。員工可以上午很早來上班，或是上午9點來上班，然後在幹完了規定的工時後離去。惠普創始人之一的戴維·帕卡德評價說：「在我看來，靈活安排工作時間是尊重人、信任人的精髓。它表明，我們既看到了我們的員工個人生活很繁忙，同時也相信他們能夠同其上司和工作群體一起制訂一個既方便個人，又公道合理的時間表。」這項制度於1967年由惠普設在德國伯布林根的工廠率先實行，繼而推廣到惠普在全球的所有企業。惠普讓員工在一個寬鬆的環境裏發揮自身的優勢，為公司創造了無窮的財富。

    開放實驗室備用品庫。這種開放政策是說，工程師們可以從實驗室備用品庫隨意取用，不但工作需要的可以用，而且實際上還鼓勵他們拿回自己家裏去供個人使用。惠普公司的解釋是，工程師們拿這些電氣和機械零件甚至設備，不管他們所做的事是不是跟手頭從事的工作項目有關，無論是在工作崗位上還是在家裏擺弄這些玩意時，反正他們總能學到一點東西，對創新有幫助，公司因而予以鼓勵、贊助。據說這一政策起源於惠普的另一個創始人比爾·休萊特先生。有一回，比爾在周末到一家分廠去視察，看到實驗室備用品庫門上了鎖，他馬上找來一把螺栓切割剪，把備用品庫門上的鎖剪斷、扔掉，並在門上留下紙條：「請勿再鎖此門。謝謝，比爾。」於是這一政策措施就一直延續至今。

    容忍個人的不同需要。按照許多公司的通常規定，員工一旦離開公司，他們將沒有資格得到重新僱用。惠普公司出於對員工尊重和信任，容忍員工「吃回頭草」。凡是離開過公司，但他們沒有為一家直接的競爭對手工作，只要他們有良好的工作表現，就歡迎他們回來。惠普始終認為，這些員工了解公司，不需要再培訓，而且通常由於有了這種「去而復返」的經歷和兩個公司不同感受的對比後，他們會更愉快、更好的工作。公司有一名高級行政人員就曾離開惠普公司，去尋找更大的發展機會，後來他回來時公司不僅重新接受了他，而且被委以越來越多的管理職責，直至退休。一些人離開惠普後成功地開辦了他們自己的公司，採用了許多體現「惠普之道」的管理原則和做法。惠普公司對此並不感到不快，相反，他們尊重這些人的創業精神，而且以一度和這些人一起愉快的工作過而高興和自豪。

    堅持從內部提拔人員。惠普公司深信能夠培養出最優秀的企業家和管理者，因此，在20世紀60年代惠普投身計算機行業以前，公司關鍵部門的經理都是從公司內部培養成長起來的。除個別時期外，惠普在大部分時間內還是喜歡從公司內部挑選人才。

    對每一位員工信而不疑。企業家要是真正尊重員工，就必須和員工建立起這種經得起考驗的友誼。人與人之間最寶貴的是真誠，只有建立在彼此推心置腹、真誠相待、信而不疑基礎上的友誼，才能經得起考驗。福特公司曾經向員工公開賬目，這一做法使員工大為感動。這種做法對員工來說無疑產生了一種強大的凝聚力，它使員工從內心感到公司的盈虧與自身利益息息相關，公司繁榮昌盛就是自己的榮譽，分享成功使他們士氣更旺盛，而且也會激起他們奮起直追的感情。這就是坦誠關係的妙用。

    認真傾聽員工意見。由於天天與生產線接觸，工作在裝配線上的工人們往往比經理們更熟悉生產情況，他們完全可能提出很好的意見來提高勞動生產率。此時，企業家是否能夠傾聽工人意見便至關重要。如果當員工特別是青年人，找你來談有關公司生產經營等方面的建議，或其它有關企業事宜，而被你拒絕的話，則會使他（她）的自尊心受到傷害，而對工作感到心灰意冷，往往會因為受到老闆的責難懷恨在心而怠工，生產次品來進行報復，最終影響企業勞動生產率。作為福特的企業家，無論從人情的角度來考慮，還是從企業經濟效益得失的角度考慮，都認真傾聽員工的意見。「士為知己者用」，如果連坐下來聽聽對方的談話都做不到，那就更談不上使人才為你所用了。

    使員工真正感到自己是重要的。每一個人在人類社會都是重要的，在企業中也並不例外。因此，企業家不論是在制定計劃還是在日常的交往中，都必須從人的角度去出發。貝克經理在談到自己對於員工的態度時說：「當我每次看到某個人的時候，我都要一絲不苟地對待他們，使他們認識到自己的重要性。心不在焉只會給他們帶來傷害。」所以他在與工人相處時，都以平等友好的態度來傾聽他們的談話，幫助他們解決各種困難。俗話說得好，人心都是肉長的。一個感到別人對自己友好並尊重自己的人，是不會以怨報德的。這樣一來，員工們會以更加高昂的士氣去進行工作，企業也就會招攬更多的人才。

    「全員參與制度」。公司賦予了員工參與決策的權力，縮小了員工與管理者的距離，員工的獨立性和自主性得到了尊重和發揮，積極性也隨之高漲。這一點是福特公司在人員管理中最突出的一點。福特「參與制」的最主要特徵是那種命令式的家長作風被完全排除，公司將所有能夠下放到基層的管理的權限全部下放，對員工報以信任的態度並不斷徵求他們的意見。這使公司管理者無論遇到什麼困難，都可以得到員工的廣泛支持。同時，這種員工參與管理制度，在某種程度上緩和了勞資間勢不兩立的矛盾衝突，改變了管理階層與工人階層徑渭分明的局面，大大減輕了企業的內耗。「參與制」的實踐證明：一旦勞動力參與管理，生產效率將成倍提高，企業的發展將會獲得強大的原動力。